Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации.
Мотивация, как функция управления, это процесс создания у сотрудников организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Есть еще одно определение, которое мне больше по душе, которое говорит о том, что мотивация – это весь комплекс мероприятий, побуждающих и направляющих поведение сотрудников по отношению к рабочим задачам.

Выделяют следующие ключевые факторы мотивации:

• Потребность — внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, проявляется в зависимости от ситуационных факторов.
• Мотив — неудовлетворённая/доминирующая потребность, вызывающая активные состояния психики, побуждающая человека совершать определенные действия.
• Стимул — внешний по отношению к человеку фактор, обозначающий потенциальную возможность удовлетворить актуальную потребность.
• Вознаграждение — что-либо, фактически удовлетворяющее ту или иную потребность, получаемое в связи с выполнением определенной деятельности.

Руководители часто говорят о том, что сложно управлять мотивацией сотрудников  и можно выделить следующие факторы мотивации, которые вызывают эту сложность:

• Неочевидность мотивов – например, если сотрудник хочет карьерного роста, то за этим могут быть разные мотивы – больше зарабатывать, свобода в принятии решений, достижение определенного статуса и т.п.
• Изменчивость – мотивы меняются, при достижении чего-либо появляется потребность в чем-то другом. Например, деньги понадобились – они важны, как только ушла необходимость – другое что-то пришло.
• Непредсказуемость – все очень быстро может меняться под воздействием различных факторов, как в рабочей, так и личной жизни.
• Различия в ценностях разных людей – невозможно воспринимать всех сотрудников как конвейер, люди разные — с разными взглядами, потребностями, ценностями. То, что работает с одним сотрудником, не факт, что будет работать с другим сотрудником.

Существует много теорий, как содержательных, так и процессуальных, которые дают ответ на то, что может управлять мотивацией. В этой статье мы остановимся на мотивационной двухфакторной теории Фредерика Герцберга, как нам кажется, наиболее практичной из всех содержательных и процессуальных теорий мотивации. Фредерик Герцберг поделил потребности на гигиенические факторы (фрустраторы) и мотивационные факторы:

• Гигиенические факторы: условия труда, оклад, политика компании, взаимоотношения в коллективе.
• Мотивационные факторы: переживание успеха и достижений, род деятельности, возможности творческого и делового роста, ответственность, признание.

На основе полномасштабных исследований Герцберг пришел к следующим важным выводам:

• При отсутствии или недостаточном развитии гигиенических факторов у человека возникает чувство неудовлетворения работой. В то же время достаточное их развитие не вызывает удовлетворение работой, как следствие, они не могут служить источником мотивации.
• Отсутствие или неадекватность мотивационных факторов не приводит к неудовлетворенности работой, при этом их наличие вызывает удовлетворение работой и побуждает сотрудников к повышению эффективности деятельности.

Именно поэтому в компании необходимо важно создавать гигиенические факторы, которые предупреждают неудовлетворенность сотрудников работой, а также развивать и использовать в большей мере мотивационные факторы, которые действительно вызывают удовлетворенность сотрудников работой и создают мотивацию достижений.

Способы выявления ведущих мотивов и потребностей:

• Опросы, тест (Тест Герцберга)
• Наблюдение в процессе работы
• Деловое общение (Мотивирующая беседа как инструмент мотивации)

Кроме того, на что еще хотелось бы обратить Ваше внимание — согласно тесту Герцберга есть 8 основных мотивов, которыми руководствуются сотрудники, выполняя ту или иную работу. Есть очень интересный момент — почти все мотивы имеют ограничения с точки зрения их использования при мотивации сотрудников. Например:

• Финансовый мотив – есть возможность повысить зарплату – прекрасно, а если нет? Есть возможность выдать премию – прекрасно, а если нет?
• Род деятельности (возможность заниматься интересной содержательной работой) – если есть возможность варьировать работу, когда у сотрудника есть возможность переключаться с одной задачи на другую – прекрасно, а если нет? Например, потому что характер работы рутинный, то очень сложно.
• Ответственность – по должностной инструкции могут быть ограничения.
• Карьерный рост – есть возможность — даем, нет – не очень хорошо для сотрудника и т.д.

Следовательно, можно сделать вывод, что действительно существуют ограничения при использовании определенных мотивов. Возникает вопрос — а что может делать руководитель без особых ограничений? В данном случае – это признание, и это ни от кого не зависит, кроме как от руководителя! Таким образом, признание становится основным (помимо всех остальных мотивов, но там есть ограничения) инструментом неформального воздействия на мотивацию сотрудников. Соответственно, вовремя сказанное спасибо может сподвигать сотрудников на следующие подвиги.