На тренингах по управленческим навыкам, я часто задаю участникам вопрос — «Часто ли у них возникает ощущение чрезмерной перегруженности»? И в ответ слышишь, что такое явление не редкость.

Каковы же причины такой перегруженности? Почему возникают моменты, иногда периоды, когда чувствуются эти перегрузки? Ответы обычно следующие:

• Не ясны цели
• Неправильные приоритеты
• Нет опыта решения определенных задач
• Неправильно определен круг обязанностей (велик объем работ)
• Все делаю сам
• Стремление к излишнему совершенству и т.д.

Практика показывает, что именно делегирование задач снимает многие причины перегрузки, и высвобождает время для решения важных стратегических задач руководителю, помимо этого, делегирование еще позволяет развивать Ваш персонал.

Что же такое делегирование? Есть определение, которое у меня вызывает полное принятие, что делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. При этом ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Принятие ответственности сотрудником происходит в случае наделения его дополнительными правами и полномочиями. Полномочия же представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Как отмечают классики менеджмента, сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими».

Выделяют следующие цели делегирования:

• Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач
• Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников
• Повысить дееспособность нижестоящих звеньев

Почему делегирование так необходимо? Делегирование задач — действие очень важное и совершенно необходимое. Руководитель вынужден делегировать. Если он умеет это делать, то тем самым выполняет одну из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Можно выделить две основные причины, почему так важно делегировать задачи:
1. Ежедневно объем работы, который предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности.
2. Совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем руководитель. Хороший руководитель не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делал свое дело наилучшим образом.
При этом важно понимать, что делегирование – это процесс, в котором задействованы две стороны: руководитель и подчиненный. Давайте рассмотрим, какие возможности дает делегирование для руководителей, и какие возможности дает делегирование сотруднику.
Возможности для руководителя:

• концентрируется на решении стратегических задач
• развиваются навыки руководства
• увеличивается число самостоятельных сотрудников
• улучшается мотивация сотрудников
• проверяются способности сотрудников
• можно использовать специальные навыки персонала
• повышается чувство ответственности у подчиненных

Возможности для подчиненных:

• возможность развить новые навыки
• возможность в дальнейшем продвинуться вверх по карьерной лестнице
• возможность испытать себя
• смена вида деятельности
• чувство доверия
• чувство вовлеченности
• повышение удовлетворенности от выполняемой работы

В управлении руководитель действует как спортивный тренер, который работает с легкоатлетом. Например, если взята высота в 2,5 метра, можно поднять планку на 10 см. В делегировании заложен определенный момент мотивации — у подчиненного не только прибавляется работы, но он еще и улучшает свои профессиональные навыки, готовясь взять следующую карьерную планку.

Возникает вопрос — если все так хорошо, то почему же руководители не всегда используют делегирование, что смущает, есть ли какие-то барьеры, сомнения?
Примеры типичных барьеров, сомнений: 

• Сам я сделаю это быстрее и лучше, чем мой персонал
• Среди моих сотрудников нет компетентного человека
• Проще выполнить это самому, чем организовывать, объяснять, следить за выполнением
• Я люблю делать все по-своему
• Мой персонал может быть против дополнительной работы
• Мои сотрудники считают, что руководитель должен принимать все решения и решать все проблемы
• Страх, что задание не будет выполнено вовремя
• Страх потерять контроль над подчиненными
• Опасение, что делегируя это задание, руководитель ослабит свое влияние
• Неудачный опыт делегирования

Давайте разберем некоторые барьеры. Например, барьеры: «Сам я сделаю это быстрее и лучше, чем мой персонал». «Проще выполнить это самому, чем организовывать, объяснять, и следить за выполнением».
Часто такое мнение возникает из-за того, что существуют так называемые обезьяны, и они не дают нам работать размеренно. Мы сами сажаем себе обезьян на воротник, и носим их, и кормим их, и падаем под тяжестью их веса. Откуда эти обезьяны, и, что они из себя представляют, очень хорошо изложено в книге К. Бланшара «Одноминутный менеджер». Для примера: Вы идете по коридору на собрание…. Вам на встречу сотрудник «Шеф у нас проблемы». – Какие, спрашиваете Вы. Начинается изложение проблемы, и Вы понимаете, что времени у Вас нет и говорите «Это очень важный вопрос, у меня нет больше времени. Я частично понял и подумаю над решением». На ком сидит обезьяна – на Вас!!!! Часто, когда мы делегируем задачу, возникают непредвиденные моменты. Бюджет кончился, протолкнуть идею в более короткие сроки, затронуты интересы смежников. К Вам приходит сотрудник и сообщает об этом, Вы говорите, что разберетесь, созвонитесь, протолкнете и что в итоге: Обратное делегирование, пересаживание обезьяны…«В каждую обезьяну вовлечены две стороны: та, которая работает, и та, которая надзирает».
Барьер: «Среди моих сотрудников нет компетентного человека». В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Очевидно, что если Вы будете следовать логике этого препятствия, то Вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу». Невозможно научиться качественно выполнять работу, не выполняя этой работы. Ответьте на вопрос – «Каким должен быть сотрудник, чтобы ему можно было делегировать задачу, чем я могу помочь, какая поддержка требуется»? Поэтому нужно выбрать задачу, которую Вы хотите делегировать, и прописать требования к сотруднику, которые необходимы для реализации этой задачи.
У руководителя всегда есть искушение все сделать самому, так он чувствует себя более комфортно, но хороший руководитель – это тот руководитель, который умеет организовать успешную работу других людей.
Итак, мы понимаем, что при делегировании есть барьеры и сомнения у самого руководителя. Однако различные барьеры и сомнения есть и у подчиненных. Возможные причины, по которым подчиненные не берут ответственности на себя:

• Подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому решить проблему
• Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее
• У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания
• У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле
• У подчиненного отсутствует уверенность в себе
• Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Для того, чтобы делегирование было успешным, важно помнить о 6-ти шагах к успешному делегированию:
1. Выбрать правильную задачу
2. Выбрать правильного сотрудника
3. Составить четкий план действий
4. Дать четкие инструкции, определить ответственность, полномочия, отчетность
5. Дать обратную связь
6. Оценить результат

Чтобы принять решение, можете ли Вы делегировать часть своей работы конкретному подчиненному, обязательно проверьте его заинтересованность, готовность, компетентность и загруженность:

• Заинтересованность
• Готовность
• Компетентность
• Загруженность

Также важно заметить, что часто руководители (как, собственно, и подчиненные) получают опыт негативного делегирования по причине того, что не понимают, что можно делегировать, а что – нельзя делегировать.

Что можно и нужно делегировать:

• Задания, в которых Вы менее компетентны, чем Ваши подчиненные
• Рутинную работу
• Задания, которые способствуют профессиональному росту подчиненных
• Подготовительную работу
• Задания, которые добавят разнообразия в деятельность подчиненных, расширят их фронт работ – могут повысить мотивацию
• Представительские функции в некоторых ситуациях
• Задачи, дающие возможность проявить творчество
• Комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска

Что нельзя делегировать:

• Вопросы, касающиеся стратегического планирования
• Подбор исполнителей
• Вопросы безопасности
• Контроль и оценка результатов (контроль процесса можно поручить кому-то)
• Решение крупных финансовых вопросов
• Стимулирование сотрудников
• Оценка подчиненных
• Задачи высокой степени риска
• Задачи, связанные с конфиденциальной информацией
• Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки

Проведя правильное делегирование – Вы можете быть уверены, что Ваш подчиненный не только справится с новой работой не хуже Вас, но и привнесет в ее выполнение много нового.
ВАЖНО: Делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, то есть той обязанности, которая и делает его руководителем.